勝任力到底是個(gè)什么力？

前段時(shí)間，和咨詢?nèi)Φ呐笥褌冃【垡幌?，你們也知道，一群咨詢顧?wèn)坐一起聊天，那場(chǎng)景可想而知，既像頭腦風(fēng)暴，又像吐槽大會(huì)，但最終的內(nèi)容還是脫離不開(kāi)管理咨詢的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域。大家你一言我一語(yǔ)，講述著在項(xiàng)目上遇到的種種問(wèn)題與解決方案。

但是我注意到坐在我旁邊的Tiffany今天一反常態(tài)的安靜，我的好奇心促使我和她聊了起來(lái)，原來(lái)是Tiffany正在為手上的一個(gè)Case發(fā)愁，是國(guó)內(nèi)某大型集團(tuán)企業(yè)的一個(gè)人才項(xiàng)目，在這個(gè)Case中，就勝任力模型搭建的問(wèn)題上，Tiffany與客戶產(chǎn)生了分歧，在客戶看來(lái)，Tiffany的模型復(fù)雜程度不夠，感覺(jué)上不太全面，而Tiffany認(rèn)為針對(duì)客戶現(xiàn)階段的人員狀態(tài)，太追求細(xì)分會(huì)導(dǎo)致落地性差，從而影響后續(xù)項(xiàng)目的開(kāi)展。

說(shuō)到勝任力，這也讓我想到了剛?cè)胄袝r(shí)候的一次尬聊。這個(gè)詞在我第一次參加面試的時(shí)候，被面試官小姐姐問(wèn)起來(lái)過(guò)，當(dāng)時(shí)剛走出校門(mén)的我，根本聽(tīng)都沒(méi)聽(tīng)過(guò)啊，不過(guò)為了不在HR小姐姐面前露怯，我淡定的拉了一下領(lǐng)帶，一邊推了一下金絲邊眼鏡一邊說(shuō)：這個(gè)勝任力要從作用力與反作用力的角度去看，然后，就沒(méi)有然后了……

話說(shuō)，可能是HR小姐姐看我為人忠厚老實(shí)，最后還是入職了這家企業(yè)，?把我安排在了人力部，先從招聘做起，這樣讓我有機(jī)會(huì)接觸了勝任力。不過(guò)勝任力到底是個(gè)什么鬼？是不是只要涉及到招、用、育、留就都要讓勝任力來(lái)插一腳？

咱們先來(lái)看看勝任力的定義是什么：

“勝任力”這個(gè)概念最早由哈佛大學(xué)教授戴維·麥克利蘭（David·McClelland）于1973年正式提出，是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區(qū)分開(kāi)來(lái)的個(gè)人的深層次特征，它可以是動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價(jià)值觀、某領(lǐng)域知識(shí)、認(rèn)知或行為技能等任何可以被可靠測(cè)量或計(jì)數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績(jī)效的個(gè)體特征。但有的學(xué)者從更廣泛的角度定義勝任力，認(rèn)為勝任力包括職業(yè)、行為和戰(zhàn)略綜合三個(gè)維度。職業(yè)維度是指處理具體的、日常任務(wù)的技能；行為維度是指處理非具體的、任意的任務(wù)的技能；戰(zhàn)略綜合維度是指結(jié)合組織情境的管理技能。

簡(jiǎn)單來(lái)講，勝任力就是要讓你把最真實(shí)的一面呈現(xiàn)在考量者的面前，然后再用可衡量標(biāo)準(zhǔn)去考量你的各項(xiàng)指標(biāo)，也就是看看你冰山之下的東西，這樣管理者就知道應(yīng)該把你放到什么位置比較合適了。就是所謂的：“把最合適的人請(qǐng)上車(chē)，不合適的人請(qǐng)下車(chē)。”如果勝任力模型做的很完美，那這就是一項(xiàng)雙贏的合作。

完美的勝任力模型

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一套完美的勝任力模型中分別包含了：模型的結(jié)構(gòu)，各項(xiàng)指標(biāo)的定義與維度，行為等級(jí)等幾個(gè)部分，而簡(jiǎn)單的勝任力模型，可以沒(méi)有上面提到的繁瑣項(xiàng)。

說(shuō)完了什么是勝任力，那么勝任力的作用究竟是什么？為什么一提到勝任力，就有一種高大上的感覺(jué)呢？我們下來(lái)看一下勝任力應(yīng)具備的特征有哪些：

1.人員的標(biāo)準(zhǔn)化指標(biāo)

2.看不到的素質(zhì)（冰山以下）

3.識(shí)別優(yōu)秀與普通員工

4.行為可量化。

根據(jù)以上幾項(xiàng)特征，就為我們的招用育留工作，提供了科學(xué)的可量化管理，首先為招聘與培訓(xùn)工作提供了可靠的依據(jù)，同時(shí)以優(yōu)秀員工所具備的基因?yàn)閷?dǎo)向，提供了人員培養(yǎng)的方向，薪酬制定也有了合理的參考依據(jù)，然后實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。

那么是不是所有的企業(yè)，都需要建立勝任力模型呢？在我看來(lái)，答案是肯定的，唯一的區(qū)別是，勝任力模型的介入時(shí)間有所不同：那么在哪些時(shí)間節(jié)點(diǎn)引入勝任力模型呢？我認(rèn)為應(yīng)該是在戰(zhàn)略、組織、文化、業(yè)務(wù)出現(xiàn)大的變動(dòng)前后，是勝任力介入的最佳時(shí)期，而且是在具備了一定的管理基礎(chǔ)之上，形成了企業(yè)獨(dú)有的管理風(fēng)格與管理特點(diǎn)。當(dāng)然，在創(chuàng)業(yè)初期，如果你從不為業(yè)務(wù)發(fā)愁的話，引入勝任力也是可以的。

一般來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)單一點(diǎn)的勝任力模型，由企業(yè)的資深HR或者第三方機(jī)構(gòu)，需要在對(duì)企業(yè)有充分了解的前提下，對(duì)需要建立模型的崗位使用各類(lèi)工具，最主要的方式就是訪談，坐那就是跟你聊，那么找誰(shuí)聊和聊什么，就是關(guān)鍵了。

首先我們要聊的對(duì)象一定是選擇該崗位的高績(jī)效人員作為訪談樣本，否則無(wú)法挖掘到高績(jī)效行為事件，很多企業(yè)往往也會(huì)選擇優(yōu)秀業(yè)績(jī)的員工進(jìn)行訪談，但是他們的高績(jī)效人員往往只是“合格樣本”，導(dǎo)致最后簡(jiǎn)歷的模型并沒(méi)有發(fā)揮太大的價(jià)值，所以選擇正確的優(yōu)秀樣本很重要。

其次，建模的人員需要具備專(zhuān)業(yè)的勝任力知識(shí)與管理知識(shí)，同時(shí)掌握構(gòu)建模型的工具技巧。網(wǎng)絡(luò)上也有很多勝任力的模型，但是如果習(xí)慣拿來(lái)主義的話，那是肯定套不進(jìn)自己企業(yè)的。最后，大家一定要記?。洪]環(huán)。這是重中之重，要保證建立完成的模型能用，必須以最初建模的目的為出發(fā)點(diǎn)去做。

最后，勝任力模型也認(rèn)識(shí)了，怎么建模也有了初步的方向，剩下的就是如何使用了，例如我們將勝任力模型應(yīng)用于招聘的話，那就要同時(shí)配套相應(yīng)的測(cè)評(píng)工具來(lái)保證勝任力考察維度的有效性，例如性格測(cè)試，筆試題等，測(cè)驗(yàn)與試題的選擇，都要與模型考核維度有邏輯上的關(guān)聯(lián)性，否則就會(huì)出現(xiàn)一頓操作猛如虎，一看結(jié)果0：5的現(xiàn)象了，想要的指標(biāo)沒(méi)有考察到，卻得到了很多與該崗位不匹配的數(shù)據(jù)，這就得不償失了。當(dāng)然，最初就說(shuō)過(guò)了，勝任力是用于招、用、育、留的，而非僅僅適用于招聘，所以勝任力的實(shí)現(xiàn)，一定要有相應(yīng)配套的信息獲取工具，而不是拿個(gè)模型就完事了。

勝任力是個(gè)好東西，但并非全面適用，應(yīng)該根據(jù)合適的時(shí)機(jī)與企業(yè)現(xiàn)狀，考慮是否有必要建立模型，根據(jù)建模崗位，去制定相應(yīng)的時(shí)間周期，讓勝任力的效果發(fā)揮出來(lái)，從而達(dá)到員工與企業(yè)的共同發(fā)展。

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